"MENSEN VERBINDEN EN IN HUN KRACHT ZETTEN"



De ‘Rooie Draad’ van CEES VEERMAN:


In de bijna vijf jaar dat hij minister van Landbouw was, liet Cees Veerman veel ruimte aan zijn omgeving. Hij was weliswaar de baas, zette de bakens uit, maar verwachtte zowel van zijn ambtenaren..


door Rob Knijff en Jan Dirven


In de bijna vijf jaar dat hij minister van Landbouw was, liet Cees Veerman veel ruimte aan zijn omgeving. Hij was weliswaar de baas, zette de bakens uit, maar verwachtte zowel van zijn ambtenaren als van burgers in ruil voor veel bewegingsvrijheid een grote eigen inbreng. Hij stond op tegenspraak en moedigde het ontwikkelen van eigen competenties en het nemen van nieuwe initiatieven aan.

Nadat hij in februari 2007 de Haagse politiek na vijf jaar ministerschap vaarwel had gezegd, wilde hij eerst weer een tijdje ‘met zijn handen’ werken op de twee grote boerenbedrijven (één in Nederland en één in Frankrijk) die hij runt. Maar al snel kwamen er nieuwe uitdagingen en aanbiedingen op zijn pad en heeft hij het nu weer drukker dan ooit.

Naast buitengewoon hoogleraar (Wageningen UR en Tilburg), voorzitter van de nieuwe Deltacommissie, die de gevolgen onderzoekt van de stijging van de zeespiegel door klimaatverandering, voorzitter van de Vereniging Natuurmonumenten, commissaris bij Rabobank en een handvol andere functies, zwaait hij voor twee dagen in de week ook de scepter over de beheers –en exploitatiemaatschappij Bracamonte BV in Groesbeek, die o.a. in seafood doet. In het fraaie hoofdkwartier van dit bedrijf, een stijlvolle villa in de bosrijke omgeving van de Heilig Landstichting, vindt het interview met de kleurrijke oud LNV-minister plaats.

Boer in het groot en wetenschapper
Cees Veerman, boer in het groot, ondernemer, bestuurder, wetenschapper belandde in de zomer van 2002, naar eigen zeggen, min of meer bij toeval in de politiek. Hij werd door Jan Peter Balkenende gevraagd om minister te worden en zei er ja tegen. Niet afkomstig uit de Haagse politiek maar een boerenzoon die hoogleraar werd en talloze bestuurlijke functies bekleedde. Na zijn aantreden als minister drukte hij als bestuurder direct een eigen stempel op zijn departement.

Van zorgen voor, naar zorgen dat’, was het motto van Cees Veerman. Niet een overheid die alles voor iedereen wil regelen, maar juist een meer terugtredende overheid die ruimte schept voor maatschappelijke initiatieven. In de vorm van innovaties die duurzaam zijn, dat wil zeggen: economisch, ecologisch en sociaal. Maar bestuur en politiek moeten dan zelf ook innoveren, dus anders leren werken.

Als minister brak hij met de dominante top down benadering
Feilloos voelde Veerman aan dat in een samenleving waarin ontwikkelingen en problemen steeds complexer worden en informatiestromen steeds sneller tot burgers en consumenten doordringen, het functioneren van ‘verticale’, hiërarchische organisaties steeds problematischer wordt. Als bewindsman brak hij met de dominante top down benadering waarbij de minister de lakens uitdeelt, strakke procedures en controles gelden en ambtenaren tenslotte uitvoeren. Hij stimuleerde een andere, meer ‘horizontale’ manier van werken en richting bepalen, waarbij het verbinden van mensen, het geven van ruimte, het ontwikkelen van eigen competenties en het creëren van draagvlak veel meer voorop moesten komen te staan.

Waar kwam dit horizontale gedachtegoed van de nieuwbakken minister destijds eigenlijk vandaan en welke denkwereld bracht hij mee toen hij in 2002 minister werd? Een vraag die wij de oud-bewindsman voorlegden.

Ik riep fusie? Niks ervan. Samenwerking, daar gaat het om
Als bestuurder was Veerman voordat hij minister werd betrokken geweest bij drie grote fusies. Stuk voor stuk ingrijpende veranderingsprocessen. Als voorzitter van de Nationale Coöperatieve Raad voor Land –en Tuinbouw, hielp hij de in die tijd verbrokkelde landelijke zuivelcoöperaties de handen ineen slaan. Een jaar of vijf later kreeg hij bemoeienis met de tuinbouwveilingen, die hij samensmeedde tot De Greenery, een commercieel logistiek versbedrijf dat zijn cliënten (supermarkten) het hele jaar door voorziet van verse groenten, fruit en paddestoelen uit binnen –en buitenland. Het derde ingrijpende veranderingsproces onder zijn leiding, was het samenbrengen van de Landbouwuniversiteit en de Wageningse onderzoekinstellingen van DLO tot Wageningen Universiteit en Researchcentrum.Over die laatste klus zegt hij: “Toen ik bij Wageningen UR aan de slag ging riep iedereen: ‘fusie, fusie, er moet fusie komen, dwang, dwang’. Ik zei: fusie, niks d’r van. Samenwerking, daar gaat het om! En als het uiteindelijk tot een juridische vorm van fusie moet komen, dan zien we dat wel, maar alleen als dat praktisch is.”

“De universiteit was bestuurlijk wat in slaap gesukkeld”, vervolgt Cees Veerman, “er werd teveel gefilosofeerd vanuit de bestuurskamer. We hebben toen een proces opgestart: bijeenkomsten gehouden, brievenbussen geopend, mensen bevraagd: geef uw mening! Daar hebben we drie maanden voor genomen en toen hebben we ‘het net’ opgehaald en geprobeerd een en ander te structureren in de vorm van een strategiepaper. Een concept. Niet met de gedachte van: wij weten het allemaal ook niet en laten we maar eens kijken wat de grote gemene deler is. Ik wist heel goed wat ik wilde, of liever: hóe ik het wilde. Het ging mij er in de eerste plaats om de mensen ervan te overtuigen dat het niet een van boven opgelegd proces zou worden. Iedereen bij Wageningen UR wist wel dat er iets moest gebeuren nadat het politieke besluit was genomen de boel te verzelfstandigen. Er moest gesaneerd en nog meer samengewerkt worden en het verlies aan ambtenarenstatus moest worden vormgegeven. Dan is het belangrijk om het eerst met elkaar eens te worden over de richting die je uit wilt”

“Ik had van tevoren vastgesteld: ik doe dit vier jaar en dan stop ik ermee. Daar zit een hele duidelijke filosofie achter. Als ‘veranderingsmanager’ ben je meer therapeutisch bezig, dan dat je echt ‘vooruit’ aan het managen bent. Vooruit-managen doe je pas wanneer de structuur eenmaal is gesetteld, dan ga je de franjes aanpakken. Maar als je bezig bent de structuur vorm te geven, dan is dat vooral een therapeutische bezigheid. Dat is het rijp maken, de geesten richten, het momentum creëren. Welke kant gaan we op? Welke mensen kunnen we daarin allemaal meenemen? Hoe ga je om met die 10-15 procent van de mensen in de organisatie, die je niet meekrijgt? Hoe begeleid je dat rouwproces? Want dat is het, hè.”

Toen ik minister werd zat Landbouw in de verdediging
“Toen ik minister werd bracht ik deze denkwereld met mij mee. Ik was niet politiek geschoold, ik deed het omdat men mij nodig had, niet omdat ik zonodig wilde. Dat is toch een totaal ander uitgangspunt. Ik deed het niet tegen mijn zin, maar ik vond het mijn opdracht. Ik trad ook aan omdat ik vond dat mijn voorgangers Jozias (Van Aartsen – red.) en Brinkhorst de landbouwsector niet in zijn kracht hadden gezet, maar juist in de verdediging hadden gedrukt. Misschien kon dat in die tijd niet anders. Landbouworganisaties wilden niets weten van verandering, maakten vreselijke dierziektes mee, de prijzen waren slecht, er was een mestprobleem, een subsidievraagstuk op europees niveau, de bestrijdingsmiddelenproblematiek en milieuvervuiling. Die boeren wilden niks, dat was zo’n beetje het gevoel toen ik minister werd.”

“Dat had ik al eerder gemerkt toen ik nog adviseur was bij de Noord-Brabantse Christelijke Boerenbond. Daar wilden ze destijds met strontkarren naar het Provinciehuis om een provinciale regeling zogezegd eventjes in de stront te laten zakken. Daar heb ik toen ernstig tegen geprotesteerd. Zo moet dat niet! Je moet praten met het Brabants Landschap. Dát is de weg. Die heeft men ook gekozen én met resultaat.”

“Ik stapte dus in de politiek met als achtergrond: wij moeten de mensen binden. Mensen verbinden en in hun kracht zetten is voor mij altijd de centrale rol, de ‘rode draad’ geweest. Dat kan niet altijd, maar het is wel altijd mijn visie geweest. Dat verklaart ook mijn rol bij al die veranderingsprocessen. Moet je eens kijken wat er nu gebeurt in Wageningen. Dat is tien jaar geleden in gang gezet, fantastisch. Ik mag er nu zelf lesgeven en zie met grote vreugde de bloei er van.”

“Nou, zo trad ik dus aan als minister en vond het ministerie eigenlijk wat bekrompen en een verkeerd beeld hebben van de kracht van de agrarische sector. Zo vond ik direct de spanning die er bestond tussen landbouw en natuur desastreus. Dus heb ik van meet af aan gezegd dat wil ik in één hand. Een staatssecretaris wilde ik ook niet. We moeten de mensen en de belangen verbinden: natuur, landschap, boeren, agribusiness. Ook in Europees verband: de nieuwe lidstaten die eraan zaten te komen. De Europese samenwerking met de oude lidstaten was voor mij een veld waar die verbinding gestalte kreeg. Ik heb dat internationale werk met heel veel plezier gedaan en heb bijna al de nieuwe lidstaten bezocht. Eén, twee soms wel drie keer.”

Ik merkte dat ik allemaal opgelepelde stukken kreeg
“En verbinden gold natuurlijk ook intern voor de verschillende departementsonderdelen. Bijvoorbeeld hoe je in de bestuursraad je staf gestalte geeft. Je praat met de directeur Financiën, met de directeur Communicatie, hoe je dat doet. Ik merkte in het begin dat ik allemaal opgelepelde stukken kreeg, waar de minister ja of nee op kon zeggen. Als je nee zei, dan ging het terug de pijplijn in om te kijken hoe het voor een volgende keer doorslikbaar gemaakt kon worden. En als je ja zei, dan was het goed, dan was je de slagboom gepasseerd. Dus ik dacht: de minister wordt gezien als een slagboom. Daar moet je onderdoor. Die moet opengaan of die blijft dicht. Het was ja of nee en als je d’r door was, dan was het ambtelijk apparaat er van af, zogezegd. En als de minister het politiek niet voor elkaar kreeg in de Kamer, dan kwam het ambtenarenapparaat met de ideeënbus. Dan ging men sleutelen, varianten verzinnen, zijweggetjes nemen of vluchtroutetjes. Dat werd mij allemaal aangereikt: we zouden het zo of zo kunnen doen, maar uiteindelijk moet het er door.”

“Mijn eerste stap nadat ik bij LNV was begonnen was dus: wij gaan ruimte geven. En bij ruimte hoort vertrouwen. Het verbinden van mensen en belangen gold dus ook binnen het departement. Die hele verkokering, dat idee van die slagboomfunctie die je hebt als minister. Daar wilde ik vanaf. Ik wilde partner zijn in de beraadslaging over een verstandige aanpak. Mét een bijzondere verantwoordelijkheid. Natuurlijk! Je bent CEO. Ik voelde me CEO van het departement. Uiteindelijk sta ik er alleen voor om mijn beleid te verdedigen en daarover verantwoording af te leggen in het parlement. Met hulp van iedereen. En dat is ook prima, er moet helderheid zijn. Er moet een persoon zijn die zegt: “The buck stops here”, zoals de Amerikaanse president Harry Truman ooit zei.” Truman had een houten bordje met deze oneliner op zijn bureau staan. Hij wilde er mee zeggen: dat hij als president ‘de hete aardappel’ nooit zou doorschuiven naar een ander, maar zich persoonlijk verantwoordelijk voelde voor de manier waarop het land werd bestuurd: de verantwoordelijkheid stopt bij mij.

Maar dames en heren, nu wij hier toch bij elkaar zitten ...
“Ik wilde discussie in mijn staf”, vervolgt Cees Veerman. “Als ik een voorbereiding had voor een algemeen overleg dan kwam er een hele batterij mensen binnen. Dan was er van tevoren een nota gemaakt en werd gekeken of dat allemaal wel zo kon. En wat deed ik? Dan zei ik tegen die mensen: ja, ik heb dat stuk gelezen. Het is een goeie afweging en er worden opties in gegeven. Maar dames en heren, nu we hier toch bij elkaar zitten: ik heb de neiging om hier of daar aan te denken. Wat vinden jullie daar nou van? In het begin zaten ze stoïcijns te kijken en zei niemand wat. En dan zei ik: Harrie (dierziekten) wat vind jij d’r nou van, komop! En dan hoorde je: ja, ja, voorzichtigjes an. Schoorvoetend hoorde je verschillen van opvatting.

Dat was soms eerst zorgvuldig weggefilterd door de hiërarchie. Maar ik zei: laat mij nou eens horen wat de andere opvattingen zijn. En op den duur zag je die nuanceringen terugkomen in de nota’s. Dat werd niet meer zo strak, er werden voors en tegens gegeven. De directeuren werden ook wat meer ontspannen. Die dachten ik hoef niet met één lijn bij de minister te komen, bij die slagboom.”

“Dus voortaan zei ik bij de voorbereiding van een gesprek: jongens, als we het zo of zo zouden doen, wat denken jullie ervan. Politiek-assistent erbij. Die had een beetje gesondeerd bij de fracties hoe er daar tegenaan werd gekeken. En we hadden het ook al ingedruppeld bij de fracties: de minister denkt daaraan, wat denken jullie. Die overleggen waren geen vertoning meer, die droegen vrucht. Je wist van tevoren al een beetje van elkaar hoe het zat. En dan kun je nog wel een ‘spel’ opvoeren. Dan zei ik bijvoorbeeld tegen Ger Koopmans (CDA-Tweede Kamerlid – red.): Ger, je weet het hé, je maakt je nu druk over die mestnormen en je kunt een heleboel herrie maken op die boerenvergaderingen: de vuist heffen en zeggen we zullen die minister wel eens eventjes. Maar je weet zelf dat dat niet gaat lukken. Doe nou twee dingen: maak duidelijk waarvoor je staat, maar maak je nou niet te groot, want je kunt niet oogsten wat je niet zaait. Maar ik kan je wel vertellen wat je kunt krijgen: hier liggen mijn grenzen en als je er overheen gaat, weet dan dat je een buitengemeen halsstarrige minister tegenover je vindt, die er ook niet voor terugdeinst om te zeggen: dan maar zonder mij. Dan weet je dat maar. Dat is het politieke handwerk: de gezonde spanning tussen het parlement en de regering”

Dat was dus totaal mijn stijl niet
De oud-minister is op een heikel punt beland. Terugkijkend op zijn politieke jaren had hij zich de samenwerking met de Tweede Kamer heel anders voorgesteld. Veerman: “Toen ik als minister begon zag ik die Kamer als een soort raad van Commissarissen, waarmee je overlegt. Waartegen je zegt: nou ik had het zo gedacht, want dat lijkt mij om die en die reden verstandig, ik heb daar argumenten voor en ook wat geld. Kortom: je licht je voorstel toe, je verdedigt het en betrekt daar dan ook de volksvertegenwoordiging bij. Maar die volksvertegenwoordiging heeft soms een heel ander doel. Die wil scoren, kapittelen, knieval laten maken, de minister in het zand laten bijten, door het stof laten gaan. Want wat is er mooier dan de minister op de knieën te krijgen. Dat was dus totaal niet mijn stijl!”

“Mijn stijl was van overleg en hoe lossen we dit probleem gezamenlijk op. Let wel: we kunnen wel verschillende visies op een probleem hebben, maar uiteindelijk weten we toch wel wat de richting is. Als we het over dierenwelzijn hebben, dan hebben we geen verschil van inzicht over wáár wij heen willen. We hebben alleen verschil van mening over het tempo en de weg waarlangs we dat kunnen bereiken. Want ik wil in de tussentijd geen Nederland zonder boeren hebben. Of ik wil het inkomen van de boeren niet halveren. Of ik wil de Staat niet laten opdraaien voor grote uitkoopbedragen. Dus hoe red je dat nou?

Daar waren natuurlijk discussies over. En dat wordt in de politiek vertaald met: hij wil het niet. Maar dat is de politieke vertaling, omdat nu eenmaal beeldvorming beslissend is voor de waardering van iemands bijdrage. Dat heeft vooral te maken met de media-invloed die op het politieke bedrijf ligt. En waarom is nou die mediainvloed zo groot? Reclameboodschappen spelen een belangrijke rol, men wil ‘publiek hebben’. Kijkcijfers zijn bepalend voor de reclamerecette. De media worden sterk beïnvloed door commerciële belangen. Dat is een verkeerd mechanisme.

Beeldvorming is beslissend voor de beoordeling. Als je een beeld neer kan zetten, dan zegt dat meer dan 1000 woorden. Bijvoorbeeld een beeld van een chagrijnige minister. Moet je kijken hoe Donner afgebeeld wordt altijd met die mondhoeken naar beneden. Gerrit Zalm net zo. Of schaterlachend zo in de trant van: u kunt het mij allemaal doen. Dat is zo bepalend, daar heb je dus in de politiek mee te maken. Ik heb mij daar altijd Siberisch onder gehouden.

Veerman vervolgt: “Ik ben in de ogen van en deel van de media een excentrieke minister, die hoort niet tot het establishment. Ik weigerde bijvoorbeeld om te komen bij Barend & Van Dorp. Ben ik nooit geweest. Ik dacht: je zit daar louter als voorwerp van entertainment. Maar als ik iets te vertellen had over een ramp, een diercrisis, of over beleid, dan kwam ik graag naar bijvoorbeeld Nova. Maar ik ga daar niet entertainment zitten zijn. Het hele programma gaat om die twee mannen.”
Terug nu naar de zaak waarom het hier draait: zijn horizontale manier van denken en besturen. Was Cees Veerman zich er van bewust toen hij in 2002 minister werd, dat hij een horizontale stijl van besturen meebracht? Hij moet lachen om de vraag en geeft er een eerlijk antwoord op.

Wat ik al die tijd al aan het doen was, deed mij denken aan dat mooie verhaal van Voltaire: Le Bourgeois Gentilhomme
Cees Veerman: “Toen ik bij LNV voor het eerst kennis nam van de theoretische achtergrond van horizontalisering versus verticalisering, dacht ik: verrek, dat is wat ik al die tijd al aan het doen ben. Het deed mij denken aan dat mooie verhaal van Voltaire: ‘Le Bourgeois Gentilhomme’. Een rijke man uit het volk wil graag edelman worden, maar moet daarvoor eerst les nemen in van alles en nog wat. Schermen en zo, maar ook in welsprekendheid. En als zijn leraar hem een voorbeeld geeft hoe hij moet spreken, antwoordt de man verbaasd: oh, ik merk dat ik dat mijn hele leven al heb gedaan. Nou, zo was het bij mij ook een beetje toen ik mij bij LNV verder verdiepte in de theorie van horizontalisering. Ik zat al op die weg vanuit een natuurlijke visie hoe menselijke samenwerkingsverbanden in elkaar steken. En ook door de razendsnelle wijze waarop de samenleving verandert, hè. Want de samenleving horizontaliseert in hoog tempo!”

Als je in die snel veranderende samenleving echt een aantal fundamentele inhoudelijke verbeteringen wilt aanbrengen, wat betekent dit dan voor de rol van de politiek zoals wij die nu kennen?Hoe heeft Veerman dat ervaren.

De oud-minister gaat er even goed voor zitten. “De rol van de Nederlandse politiek is van veel mindere betekenis dan vroeger. De echte belangrijke beslissingen die betrekking hebben op de samenleving worden deels genomen in de directiekamers van grote ondernemingen. Wat Nestlé beslist, wat Unilever of Shell beslissen is van veel grotere betekenis, bijvoorbeeld voor onze energievoorziening, dan wat er soms wordt afgekrakeeld in de Tweede Kamer. Dat is één. Twee: we hebben Europa. De besluitvorming die in Brussel plaats vindt is van veel dominantere betekenis, dan onze eigen nationale besluitvorming. In Brussel worden de belangen van de individuele landen tegen elkaar uitgewogen. Dus de macht is voor een groot gedeelte uit Den Haag vertrokken. Alleen de spelers doen net alsof dit nog niet het geval is. En de derde factor waaraan de uitholling van de Haagse politieke macht kan worden toegeschreven, is de rol van wat in CDA-kring zo fraai wordt aangeduid als het maatschappelijke middenveld. Samenbundelingen van onderlinge organisaties. Gewone mensen, gezinnen, zij hebben allemaal hele grote invloed op hoe dingen in de samenleving lopen en veranderen.

Procedures zijn reddingsboeien voor radeloze bestuurders en bange ambtenaren
“Neem nou die urennorm voor de scholieren van de staatssecretaris van Onderwijs. Dat is nou een voorbeeld dat aantoont, dat men in dit departement nog weinig begrijpt van horizontalisering versus verticalisering. Die urennorm is er ooit een keer ingeslopen en nu denkt men dat je daar ook ‘eeuwig’ aan vast moet blijven houden. Anders verlies je de greep op het onderwijs. Onzin. Weet je hoe ik al die procedures wel eens heb genoemd in één van mijn nieuwjaarstoespraken? ‘Procedures zijn reddingsboeien voor radeloze bestuurders en bange ambtenaren’!”

“Ik heb zelf tot mijn 21e jaar voor de klas gestaan. Als leraar weet je dat het onderwijs gebeurt in de klas. Dat gebeurt in het samenspel tussen de competente leraar die zijn leerlingen op waarde schat, hen vertrouwt en wat bijbrengt. Die de ambitie heeft kinderen wat verder te brengen. Zijn aandacht niet richt op de briljante kinderen, die komen er zelf wel, maar juist op degenen die het nodig hebben. Dat is de eer van die leraar! Dat hebben wij er dus deels uitgewerkt omdat Den Haag is gaan zeggen hoe een leraar zou moeten functioneren. En bovendien als je je niet aan die urennorm gaat houden dan krijg je een boete. Vasthouden aan procedures, meer controle. Weet je waar het allemaal om draait? Om het gebrek aan waardering voor de leraar!”

Is het erg dat die macht uit de politiek verschuift naar andere krachtenvelden?
Cees Veerman: “Nee, dat vind ik niet erg. Erg is eigenlijk niet het goede woord. Het is een onweerstaanbaar feit van een emanciperende samenleving. Van een zelfbewustere beter opgeleide samenleving, die met moderne media zich veel uitvoeriger tegen lagere kosten kan laten informeren hoe het zit. Iedereen kan het allemaal nalopen, men kan zich ergens een opinie over vormen. En wat het allerbelangrijkste is, dat zij dat dús ook doen. Je moet daar dan ook je besluitvorming en de mogelijkheden die je als regering hebt op afstemmen. In een organisatie, maar ook op een departement, moet je als minister niet zeggen: hoe kom je d’r door, maar hoe krijg ik het voor elkaar. Dat zijn twee totaal verschillende dingen. Hoe kom ik er door betekent alleen: hoe vind ik de weg om de slagboom te passeren. Waar het hier op aan komt is: hoe krijg ik mijn idealen verwezenlijkt.”

De oud LNV-bewindsman is er van overtuigd dat alleen door het verbinden van mensen en belangen, door ruimte te scheppen voor innovaties, idealen als een meer duurzame en veiliger toekomst, stapje voor stapje dichterbij kunnen komen.

Vernieuwingen beginnen alleen in een omgeving waarin mensen zich vrij voelen
Cees Veerman: “Vernieuwingen, innovaties kunnen alleen tot stand worden gebracht door mensen die zich geïnspireerd voelen, een geesteshouding hebben van: we moeten echt iets nieuws doen. Dat kan alleen in een cultuur, in een omgeving waarin men zich vrij voelt. Waarin men zich niet gebonden of laat ik zeggen gecontroleerd voelt. Je kunt innovaties niet afdwingen, die ontstaan door de geestkracht van mensen. De overheid moet daar dus ruimte voor bieden door verticale belemmeringen en hiërarchische procedures te durven wegnemen.

Daarom heb ik geprobeerd op het departement een sfeer te creëren van jongens laten we met elkaar én met betrokkenen in de samenleving kijken wat we kunnen bereiken om samen een meer duurzame toekomst te helpen realiseren. En dat zijn in belangrijke mate horizontale processen geweest.”

Weergaven: 566

Opmerking

Je moet lid zijn van Horizontalisering.nl om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Horizontalisering.nl

© 2019   Gemaakt door Jan Dirven.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden