SOCIOCRATISCHE BESLUITVORMING IN DE PRAKTIJK

[Horiz]

De Nederlandse opvoedkundige en pacifist KEES BOEKE (1884-1966) zag in 1945 ‘Sociocratie’ als een manier om de gelijkwaardigheidsbeginselen van de Quakers, ook toe te passen in niet-religieuze organisaties. Zijn leerling Gerard Endenburg paste dit 'horizontale' principe toe in zijn bedrijf.

ONDERWIJSVISIONAIR KEES BOEKE STARTTE IN 1926: DE EERSTE 'HORIZONTALE SCHOOL’

Gerard Endenburg past de Boeke-methode toe


door Rob Knijff

De Nederlandse opvoedkundige en pacifist Kees Boeke (1884-1966) zag in 1945 ‘Sociocratie’ als een manier om de gelijkwaardigheidsbeginselen van de Quakers, ook toe te passen in niet-religieuze organisaties. Samen met zijn Engelse vrouw Betty richtte Kees Boeke in 1926 een school op die bekend zou worden als de Werkplaats Kindergemeenschap in Bilthoven, waar zij deze beginselen toepasten.

Eén van de bekendste leerlingen van Kees Boeke was prinses Beatrix, die er een groot deel van haar lagere schooltijd doorbracht. Boeke zag de school als een werkplaats waar medewerkers (leerkrachten) en werkers (leerlingen) gezamenlijk vorm gaven aan het schoolleven.
Zo werden de kinderen actief betrokken bij het nemen van allerlei beslissingen. In de maandelijks gehouden ‘Bespreking’ werden beslissingen genomen, waarbij niet bij meerderheid maar bij volledige overeenstemming van stemmen werd besloten. Er werd naast het reguliere schoolwerk samen schoongemaakt, opgeruimd, gekookt, geklust, afgewassen. Dit allemaal met als doel om verantwoordelijkheden te delen en gemeenschapszin te bevorderen.

Ongelijke, unieke, gelijkwaardige personen
De kern van de methode is dat mensen ongelijke, unieke personen zijn die echter bij de besluitvorming gelijkwaardig zijn.
De Sociocratische Kringorganisatiemethode is een methode om organisaties vorm te geven en te leiden op basis van gelijkwaardigheid bij de besluitvorming. Om deze gelijkwaardigheid daadwerkelijk te realiseren, wordt de besluitvorming georganiseerd volgens het ‘consentbeginsel’. Dit houdt in dat een besluit pas genomen is, wanneer geen van de aanwezige leden (beargumenteerd en overwegend) bezwaar heeft tegen het nemen van het besluit.

Het consentbeginsel verschilt van ‘consensus’en ‘veto’. Bij consensus zijn de deelnemers aan de besluitvorming voor. Bij consent-besluitvorming zijn zij niet tegen. Bij veto hoeft bij een ‘tegen’ geen argument genoemd te worden. Bij consent-besluitvorming wordt bij een ‘tegen’ altijd het argument genoemd en toegelicht waarom het bezwaar ‘overwegend’ is. Bij de sociocratische kringorganisatiemethode regeert consent dus bij de besluitvorming.

De sciocratische methode voegt aan de bestaande leidinggevende structuur een organisatiestructuur toe: die van de sociocratische kringen. Daarin beslissen medewerkers en leidinggevenden gezamenlijk over beleid. Zij zijn hierbij gelijkwaardig in de besluitvorming. De kringen worden aan de bestaande organisatie toegevoegd. De hiërarchische opbouw van de organisatie blijft dus bestaan. Die is nodig voor het uitvoeren van het in de kringen geformuleerde beleid.

De sociocratische methode gaat een stap verder dan het democratisch beginsel, waarin de meerderheid beslist. Niet langer de meeste stemmen gelden maar alle stemmen gelden. Zo komen vernieuwende ideeën eerder voor het voetlicht en verdwijnen weerstanden die vaak bestaan tegen meerderheidsbesluiten en die de uitvoering daarvan bemoeilijken. In elke kring vindt scholing plaats, zowel op het betreffende vakgebied als scholing in de besluitvorming.

Wie het sterkst is trekt de zaak naar zich toe
Prof. Endenburg: “Vaak gaat het in een besluitvormingsproces goed totdat er een probleem ontstaat. Dan kijkt men rond, kiest positie en wie het sterkst is trekt de zaak naar zich toe. Daar moet je vanaf. De één kan wel meer weten dan de ander, maar juist dan is het essentieel dat die ander niet wordt weggespeeld bij de besluitvorming. We moeten leren om in een organisatie sociale structuren te maken. Als dat lukt, is hoog of laag in de hiërarchie en verticaal of horizontaal niet meer zo van belang. Hoe kunnen die verschillende disciplines met elkaar samenwerken, dat is de hamvraag. Hoe kun je dit soort dynamische processen sturen?”

Volgens Endenburg is het een absolute noodzaak voor organisaties om te blijven leren. Hoe beter een organisatie er in slaagt kennis te verwerven en optimaal in te zetten, des te slagvaardiger kan men opereren.

“Kennis, ook de kennis om als organisatie beter te kunnen functioneren, is een machtsfactor van betekenis. De bestaande machtsstructuur in veel organisaties remt echter het verwerven, ontwikkelen en toepassen van kennis. In die structuur kan kennis namelijk een bedreiging vormen. Een rem op kennis zal uiteindelijk de economische ontwikkeling van die organisaties belemmeren.”

In 1970 kreeg de jonge Endenburg de kans om zijn vooruitstrevende ideeën op het gebied van bedrijfsvoering uit te testen. In dat jaar nam hij het bedrijf van zijn vader, Endenburg-Electrotechniek in Rotterdam over en liet er zijn Sociocratische KringorganisatieMethode op los. En met succes, want bijna 40 jaar later wordt het bedrijf nog altijd op dezelfde wijze geleid.

Gevoel van betrokkenheid
Gerard Endenburg: “Iedereen die bij Endenburg komt werken heeft een bepaalde verantwoordelijkheid. Mensen functioneren beter op die manier en voelen zich meer betrokken bij de organisatie. Ik heb regelmatig meegemaakt dat medewerkers bij een ander bedrijf gingen werken, maar na enige tijd terugkeerden naar onze organisatie. Zij misten het gevoel van betrokkenheid en de gelijkwaardigheid.”

In 1984 ging Endenburg nog een stap verder met zijn bedrijf. “Ik had moeite met het feit dat eigenaren van bedrijven als het ware mensen ‘bezitten’, omdat deze mensen exact moeten doen of laten wat de eigenaar of aandeelhouder wil. Om dat probleem op te lossen hebben wij dankzij afspraken met de overheid een juridische vorm binnen de Nederlandse wetgeving gevonden, die het mogelijk maakt dat het bedrijf zichzelf bezit. Dus niet de aandeelhouder, de eigenaar of de werknemers bezitten het bedrijf, maar de organisatie bezit zichzelf.”

In de jaren die hierop volgden trok Endenburg zich als bestuurder steeds verder terug uit de onderneming. Hij is er nu nog als commissaris aan verbonden. Als hoogleraar reist hij de laatste jaren de hele wereld af om organisaties naar zijn ideeën vorm te geven en het concept van eigendom te veranderen. Zijn methode wordt toegepast in vele landen waaronder de VS, Canada en Brazilië.

Bloembollen in Brazilië
Gerard Endenburg tot slot: “In Brazilië adviseer ik op dit moment een boerenbedrijf. Het gaat om 1600 boeren die gezamenlijk 10.000 hectare grond bezitten. Zij zoeken onder meer naar andere manieren van produceren. Massaproductie is een groot issue in Brazilië. Ik heb er weken in de bush gezeten. Het was verbazingwekkend om te zien hoe dat besluitvormingsproces verliep en hoe creatief ook oude mensen kunnen zijn. Ik verstond geen woord van wat er werd gezegd, maar merkte wel dat de beslissingen met consent werden genomen. De meeste van die boeren konden niet lezen of schrijven. Maar zij konden wel met elkaar ideeën creëren. Ongelooflijk.”