Slipcursus Vertrouwen voor Bestuurders en Managers

Het jaar 2014 is als een reis in onontdekt gebied, zonder kaart en kompas, waarbij je niet weet welke verassing je morgen weer te wachten staat. Als professional in de frontlinie heb je dan niets aan de control-reflex van bestuurders en managers. Zij moeten niet remmen, maar meesturen.

Het wordt een spannend jaar, zeker voor de gemeenten. In de volkshuisvesting zullen corporaties een weg gaan zoeken in een nieuw speelveld, een veranderd arrangement met de Rijksoverheid en verhoudingen met het lokaal bestuur. En op het terrein van de decentralisaties wordt 2014 een jaar waarin duidelijk moet worden hoe gemeenten volgend jaar de naar hen overhevelde taken met minder budget gaan uitvoeren. Voor zowel die maatschappelijke organisaties als de gemeenten een avontuur, want niemand weet hoe het zal gaan. 

 

Bij al die veranderingen zullen professionals in de frontlinie een cruciale rol spelen. Gespecialiseerde intakers zullen met keukentafelgesprekken de zelfredzaamheid van burgers in beeld brengen. WMO-teams krijgen de opdracht om verbinding te maken in de zorgketens en zorg te dragen voor kwaliteit, veiligheid en efficiency. Regisseurs bewaken dat bij muiltiprobleem situaties cliënten niet ondergesneeuwd worden in het aantal hulpverleners. Wijkteams, vaak met mensen uit meerdere organisaties, gaan samen proberen om de netwerken in buurten en wijken te mobiliseren, en burgers te activeren om zelf verantwoordelijkheid te nemen, bijvoorbeeld met betrekking tot leefbaarheid.

 

Het is mijn stellige overtuiging dat de omslagen die we maatschappelijk willen maken alleen zullen lukken als de professionals in de frontlinie slagen in hun taak. Natuurlijk hebben ze daarvoor goede kaders nodig vanuit de politiek en het bestuur, maar zij zijn het die in de weerbarstigheid van de praktijk, in direct contact met de burgers, het verschil zullen moeten maken.

 

Zijn alle professionals daar al op voorbereid? Neen. Beschikken ze allen al over de competenties en vaardigheden om die nieuwe verantwoordelijkheden goed uit te oefenen? Natuurlijk niet. Zoals burgers moeten wennen aan de veranderende maatschappelijke verwachtingen, zullen ook de professionals zich (nog) moeten transformeren. De belangrijkste managementopgave is dan ook om die kwaliteitsslag van de medewerkers te faciliteren.

 

Voorkomen van de control-reflex
De kans dat er gaandeweg zaken mis zullen gaan lijkt mij honderd procent. Niet alleen omdat we met z’n allen bezig zijn aan een leerproces en iedereen zijn/haar rol moet vinden. Maar ook omdat het voorspelbaar is dat vele onverwachte situaties de kop op zullen steken. Fouten zullen gemaakt worden, soms ook heel naar en met diepe persoonlijke gevolgen voor burgers: daar hoef je geen weddenschap op af te sluiten.

 

En op het moment dat dit aan de orde is wordt het spannend voor de bestuurders en managers.

Het heersende paradigma ten aanzien van onzekerheden is om die te voorkomen. Risicomanagement en beheersingssystemen worden erop ingericht om alle denkbare onzekerheden vooraf te bedenken en daarvoor maatregelen gereed te hebben. De gebruikelijke reactie bij een onverwachte afwijking of fout is de control-reflex. Nieuwe regels worden bedacht, procedures worden aan gescherpt, doelstellingen nog SMART-er geformuleerd. En juist die reactie zal ‘de dood in de pot veroorzaken’.

 

“Loslaten in vertrouwen” is nodig om de vele omslagen die gemaakt moeten worden mogelijk te maken . Maar dat ‘loslaten in vertrouwen’ betekent ook voor bestuurders en managers een andere stijl van werken. Er moet worden vertrouwd op de deskundigheid van professionals. De systemen moeten er op worden ingericht hen daarvoor te positioneren en te faciliteren. De deskundigheid die we nodig hebben zit niet in de hoogste lagen van de organisatie. Maar dat vergt een andere manier van besturen en managen die nogal wat emotie kan oproepen. Het is voor bestuurders en managers net als het volgen van een slipcursus: eerst moet het primaire gedrag worden afgeleerd (remmen: de control-reflex), voordat nieuw, tegendraads voelend gedrag (meesturen: faciliteren/leren) kan worden ontwikkeld.

 

Bouwen en vertrouwen op de deskundigheid van medewerkers is mijn persoonlijke overtuiging. Maar als u ook een meer wetenschappelijke onderbouwing zoekt, lees dan eens “Managing The Unexpected” van Karl Weick. Stuur me een e-mail dan zend ik u een samenvatting.

Weergaven: 54

Opmerking

Je moet lid zijn van Horizontalisering om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Horizontalisering

© 2018   Gemaakt door Jan Dirven.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden