Interview met Geanne van Arkel: ‘A Journey of a Lifetime’, het succesvolle transitieproces van Interface

‘Wij willen het eerste bedrijf zijn dat geen negatieve voetafdruk meer achter laat en een herstellende bijdrage levert aan milieu en maatschappij’

 

door Jan Dirven

Ons gesprek speelt zich af in Scherpenzeel, de productielocatie voor modulaire vloerbedekking voor Europa van multinational Interface. Het is de vroegere locatie van Heugafelt tapijttegels, gerenoveerd in de oorspronkelijke stijl, met prachtig interieurdesign en voorzien van alle mogelijke op duurzaamheid en leefbaarheid gerichte voorzieningen. Het is dan ook een van de beide speciale locaties van het bedrijf voor ontmoetingen op het gebied van duurzaamheid, design en innovatie.                         ‘Als je problemen gaat zien als kansen, worden mensen steeds creatiever, op alle plekken in de organisatie, dan zien zij niet alleen kosten maar vooral ook opbrengsten’ zegt Geanne van Arkel, hoofd duurzame ontwikkeling van het bedrijf. Vanuit een schat aan kennis en ervaring vertelt zij enthousiast en aanstekelijk over de ontwikkelingen en uitdagingen bij Interface, over de uitdagende en succesvolle beklimming naar de top van Mount Sustainability. Eerst over het bedrijf zelf.

 

‘Ray Anderson, een succesvol Amerikaanse ondernemer was overtuigd van het bijzondere concept van de door Heugafelt uitgevonden modulaire tapijttegel. In 1973 richtte hij Interface op om daarmee de Amerikaanse markt te veroveren. Interface ontleent zijn naam aan de gedachte dat vloerbedekking de verbinding is, de interface, tussen de mens en de aarde, die zorgt voor een goed en mooi binnenklimaat. Interface werd heel succesvol: die modulariteit maakte niet alleen veel verschillende designs mogelijk, maar door beperkte snijverliezen, gedeeltelijke vervangingsmogelijkheden en hergebruik, ook een zeer efficiënt gebruik van grondstoffen. Dat succes leidde tot uitbreiding naar markten in andere werelddelen, waaronder Nederland en Europa toen Anderson in 1988 Heuga kon overnemen.

Wij zijn een beurs genoteerd bedrijf met een omzet van ongeveer een miljard en daarmee wereldmarktleider. We werken met ruim 3300 werknemers in meer dan 110 landen, waarvan 900 in Europa en 300 op deze locatie. Hier produceren we voor heel Europa met hernieuwbare energie en grondstoffen. In 1994 begonnen we onze reis naar volledige duurzaamheid en willen het eerste bedrijf zijn dat geen negatieve voetafdruk meer achter laat en een herstellende bijdrage levert aan milieu en maatschappij’.

 

‘Wij willen het eerste bedrijf zijn dat geen negatieve voetafdruk meer achter laat en een herstellende bijdrage levert aan milieu en maatschappij’

 

Hoe kwam het dat Interface zich vanaf 1994 zo sterk op duurzaamheid ging richten?

‘In de jaren negentig kregen we van onze klanten steeds vaker de vraag wat we aan duurzaamheid deden. Het eerlijke antwoord luidde dat we ons aan de regels hielden. Architecten – voor ons een belangrijke klantengroep, omdat zij onze producten al dan niet voorschrijven - richtten zich steeds meer op duurzaam bouwen en zeiden toen van nou dan begrijpen jullie het niet. Onze CEO Ray Anderson trok zich dat aan en werd door een interne projectgroep gevraagd om zijn visie en die had hij niet. Anderson raakte geïnspireerd door het boek van Paul Hawken ‘The ecology of commerce’. Hij werd vooral geraakt door de tegenstelling tussen enerzijds de ingenieuze wijze waarop de natuur werkt en het belang daarvan en anderzijds de gevolgen van het huidige economische systeem zoals de afname van biodiversiteit. Ray Anderson raakte er van overtuigd dat hij met zijn bedrijf helemaal fout bezig was en dat het ook echt anders moest kunnen.

 

‘Ray Anderson raakte er van overtuigd dat hij met zijn bedrijf helemaal fout bezig was’

 

Hij wilde stoppen met het plunderen van de aarde, waar in zijn ogen de lineaire economie van‘take, make and waste’ toe leidt en gaan werken als ecosysteem, nog voordat de term ‘circulaire economie’ bestond. Ondernemen moest cyclisch worden en vooral geen druppel ruwe olie meer gebruiken, de basisgrondstof voor onze producten en productieprocessen. Dat betekende een ingrijpende verandering, een transitie in denken en werken, niet alleen van iedereen binnen het bedrijf, ook van onze relaties daarbuiten. Deze ommezwaai kan gezien worden als het begin van de uitdagende beklimming naar de top van Mount Sustainability, zoals Anderson dat noemde’.

 

De organisatie, werkwijze en cultuur van een bloeiend bedrijf fundamenteel veranderen is geen eenvoudige opgave en daartoe brede betrokkenheid organiseren nog minder: hoe is dat aangepakt?

‘Het getuigt van moed om zo’n koers in te slaan, want het is heel lastig om dat wat je decennia lang hebt gedaan en nog steeds heel succesvol doet, ter discussie te durven stellen, dan te concluderen dat je helemaal fout zit en het compleet anders wilt gaan doen. Dan heb je iedereen nodig om langdurig met elkaar te werken aan een veranderend bewustzijn en een voortschrijdende vernieuwingsagenda. Dat vraagt om een gemeenschappelijke analyse en visie die inspireert, richting geeft en perspectieven biedt. Die gemeenschappelijke visie bleek ook steeds heel belangrijk gedurende het verdere veranderproces. Dan merk je ook dat dit ontbreekt bij heel veel bedrijven, instellingen en overheden: zij kijken teveel vanuit eigen eilandjes, oude vertrouwde businessmodellen en de korte termijn. Zonder toekomstvisie zie je vooral kosten en bedreigingen, maar niet nieuwe individuele en gemeenschappelijke kansen en opbrengsten.

 

‘Zonder toekomstvisie zie je vooral kosten en bedreigingen, niet nieuwe kansen en opbrengsten’

 

Vanuit dat uitdagende en ambitieuze doel en met alle mogelijke ondersteuning om een cultuuromslag te bevorderen is toen een proces op gang gekomen waarin iedereen steeds beter leerde om daar individueel vanuit de eigen werkplek en ook met elkaar binnen en buiten het bedrijf creatief aan bij te dragen. Nieuwe denkwijzen blijven nog steeds verbluffende innovaties opleveren die zowel duurzaam zijn als financieel succesvol. Stap voor stap beklimmen we steeds verder de hellingen naar de top van Mount Sustainability. Teambuilding- en leerprogramma’s op meerdere niveaus dragen daaraan bij. Met onze ambassadeursprogramma’s, pr-inspanningen en speciale initiatieven voor toeleveranciers en partners, bereiken we ook onze externe relaties, die allemaal belangrijk zijn om het veranderproces te helpen versnellen. Overal maken we stappen vooruit in de richting van volledige duurzaamheid. Zo is bijvoorbeeld de voetafdruk op deze productielocatie sinds 1996 al met 90% afgenomen’.

 

Hoe hebben jullie het begrip duurzaamheid uitgewerkt om het voor iedereen ook praktisch en richtinggevend te kunnen laten zijn?

‘Als je wilt werken als de natuur zijn er enkele principes waaraan je je moet houden. Zo maakt de natuur gebruik van zonlicht, van wat lokaal aanwezig is en hergebruikt alles. Zij is gebaseerd op diversiteit, kiest nooit voor één oplossing en beloont samenwerking. Dat zijn handvatten en inspiratiebronnen, want de natuur zit na miljoenen jaren van evolutie heel slim in elkaar. Die kennis is het terrein van de biomimicry: innovaties geïnspireerd op processen en ontwerpen in de natuur. Een ander belangrijk punt is dat waar de Club van Rome eerder al op wees, namelijk dat we rekening houden met de systeemcondities en -grenzen van de aarde en altijd binnen die grenzen opereren. Die condities zijn gedefinieerd in de Natural Step: geen concentratieverhoging van stoffen van de aarde zelf, noch van door de samenleving gemaakte stoffen, geen degradatie van de fysische en biologische natuur en geen structurele belemmeringen voor het welzijn en de ontwikkeling van mensen. Dat zijn ook de duurzaamheidwaarden van de trits People, Planet, Profit.

 

‘Hoe kunnen wij werken in een ecosysteem waarbij we de aarde niet meer plunderen en degraderen, maar juist waarde toevoegen’?

                       

De principes van biomimicry en Natural Step vormen de basis van onze duurzaamheid strategie. Die is heel praktisch samengevat in zeven fronten waar we tegelijkertijd aan werken: geen verspilling van stoffen en materialen, zuinig omgaan met mensen en met tijd hoort daar bij; goede emissies en gezonde materialen; hernieuwbare energie; kringlopen sluiten; slimme logistieke processen; betrokkenheid organiseren in je bedrijf, in de hele keten en zo nodig in andere ketens; nieuwe businessmodellen en manieren van zaken doen. Onze reis naar duurzaamheid bestaat uit het beklimmen van deze zeven hellingen.

Dat begon met de hulpvraag te stellen: hoe kunnen wij werken in een ecosysteem waarbij we de aarde niet meer plunderen en degraderen, maar juist waarde toevoegen? Daar haakten vele milieudeskundigen, economen, kennisinstellingen en ook onze ketenpartners op in, waaronder de grondleggers van circulaire economie, cradle to cradle, The Natural Step en biomimicry. Werken als de natuur en met de natuur wil zeggen dat we op zoek gingen naar op de natuur geïnspireerde innovaties die kunnen bijdragen aan zowel een gezondere samenleving en duurzamere planeet, als aan ons bedrijfsresultaat. Vanuit een visie waar iedereen zich in kon vinden, werknemers, klanten en leveranciers. Daar is toen met behulp van The Natural Step onze missie uit voort gekomen: in 2020 hebben wij onze ecologische voetafdruk tot nul gereduceerd en leveren een herstellende bijdrage aan milieu en maatschappij. Mission Zero, dat is het hogere doel’.

 

‘Mission Zero: In 2020 hebben wij onze ecologische voetafdruk tot nul gereduceerd en leveren een herstellende bijdrage aan milieu en maatschappij’

 

Nieuwe businessmodellen en manieren van zaken doen zijn het zevende front van uw bedrijfsstrategie. Waar moeten we dan aan denken?

‘Ruim twintig jaar ervaring leert dat duurzaamheid waarde toevoegt, ook financieel. Milieurendement en bedrijfseconomisch rendement gaan juist heel goed samen. In Europa besparen we nu jaarlijks 6 á 7 miljoen op energiekosten. Dat kunnen we weer verder in duurzaamheid investeren. En waar we verspilling kunnen tegengaan en hergebruik bevorderen levert dat ook weer kostenvoordelen op. Zo financiert duurzaamheid zichzelf. Dat hebben we allemaal laten onderzoeken en is opgeschreven in het rapport Het Nieuwe Industrieel Model (1).

 

 ‘Milieurendement en bedrijfseconomisch rendement gaan juist heel goed samen’

 

Dat lukt niet met een traditionele bedrijfsstrategie die – als het uit komt - ook rekening probeert te houden met duurzaamheid: duurzaamheid ís daarom onze bedrijfsstrategie. We hebben zelfs letterlijk gekeken hoe de natuur onderneemt. Bij de routebeschrijving naar duurzaamheid hebben we op alle zeven fronten gebruik gemaakt van het raamwerk van natuurlijke ontwerpregels dat biomimicry biedt. Dat heeft ons geen windeieren gelegd en we hebben ervaren dat we in tijden van crises, zoals die van na de aanslagen op de Twintowers en later de bouwcrisis, goed tegen een stootje bestand zijn. Dankzij onze toenemende onafhankelijkheid van de olie- en grondstoffenmarkten zijn wij zijn niet meer afhankelijk van één type grondstof en hebben we minder last van de fluctuerende prijzen. Je hebt dan veel meer stabiliteit en continuïteit.

 

‘Duurzaamheid ís onze bedrijfsstrategie’

 

Op basis van levenscyclus analyses meten we waar de meeste impact zit op mens en milieu. Dat laat ook zien waar de meeste kansen liggen. Bij ons ligt de uitdaging in de grondstoffen en de grootste impact zit in het garen. Toen we ontdekten dat veel visnetten van dezelfde grondstof zijn gemaakt als ons garen, heeft onze garenleverancier geïnvesteerd in een fabriek om deze te kunnen verwerken tot nieuw garen. Overal in de wereld komen altijd veel oude netten beschikbaar: die worden elke twee jaar vervangen omdat boeten niet meer loont. Visnetten zijn ook een substantieel onderdeel van de plastic soep op de oceanen, waaraan zoveel dieren sterven. Jaarlijks belandt 640.000 ton visnet als afval in zee. Wij hebben bekeken waar die netten de grootste impact hebben. En naast de afgedankte netten uit de commerciële visindustrie, koopt onze garenleverancier nu ook netten in uit de Filippijnen als grondstof voor Interface tapijttegels. Vissers in 40 kustgemeenschappen verdienen nu bij door oude aan de kust en in zee gevonden netten te verkopen. Daardoor kunnen zij sparen voor toekomstige investeringen en educatie van hun kinderen én herstellen tevens hun leefomgeving. Dit Net-Works programma is een inclusief en circulair businessmodel geworden. Het verwerken van dit garen met 100% gerecycled nylon in onze tapijttegels leidt tot een vermindering van de CO2 voetafdruk van ons product met 35%. 

In zijn boek Confessions of a Radical Industrialist (2) analyseert Anderson dat het spel van moderne commercie vol zit met economische misstanden, waardoor markten nauwelijks de werkelijke kosten verdisconteren van alle produceren, verplaatsen en weggooien. Zij kunnen er ook niet op inspelen, zolang perverse regels, verkeerde financiële stimulansen en andere interventies die misstanden in stand houden. Op markten komen prijzen tot stand, maar door afwenteling van veel kosten en nadelen naar de natuur, naar belastingbetalers en naar toekomstige generaties, komen die niet bij benadering in de buurt van de werkelijke kosten. Anderson schat dat de prijs van een vat ruw olie honderden dollars hoger zou zijn wanneer de kosten worden meegerekend van natuur en milieuherstel, van zorg als gevolg van smog, van oorlogen in het Midden-Oosten en van klimaatverandering. Daarbij komt dat fossiele energie vele malen meer wordt gesubsidieerd dan hernieuwbare bronnen en wet- en regelgeving heel sterk is gericht op bescherming van bestaande belangen. Uit oogpunt van duurzame ontwikkeling zijn dat perverse mechanismen die concurrentieverhoudingen ernstig verstoren en barrières vormen voor innovaties naar een fossiel vrije energiehuishouding. Anderson vindt dat we moeten stoppen met de aarde verder te plunderen en de samenleving schade toe te brengen. Hij concludeert dat duurzame ontwikkeling vraagt om herontwerp van deze handel en commercie, van markt 1.0 naar markt 2.0.

 

‘Duurzame ontwikkeling vraagt om herontwerp van markt 1.0 naar markt 2.0’

                                                        

Geïnspireerd door de ontwerpregels van de natuur worden in markt 2.0 kringlopen gesloten en alleen gebruik gemaakt van hernieuwbare en hergebruikte grondstoffen, het milieu in de prijzen verdisconteerd, onze voetafdruk naar nul gereduceerd en ons verdienmodel veranderd van het verkopen van producten naar het leveren van duurzame diensten. Dat laatste is zowel kansrijk als lastig. Kansrijk omdat mensen niet per sé tapijt willen kopen, maar wel behoefte hebben aan mooie interieurs, comfort, ambiance, functionaliteit, lange levensduur, vertrouwen in goede service van het bedrijf. Dan kom je al snel uit op leaseconstructies. Maar dat bleek in de jaren negentig heel lastig: de eerste ervaringen met grote klanten die dat graag wilden, leerden dat dit niet paste binnen de boekhoudregels en fiscale wetgeving waar zij aan moesten voldoen. Stap voor stap hebben we ook die barrières weer geslecht door onderhoud als dienst te introduceren in combinatie met een terugnamegarantie.

Wij willen graag laten zien dat je dankzij duurzaamheid een succesvol bedrijf kunt zijn en tegelijk kunt zorgen voor je eigen continuïteit en licence to exist. In de afgelopen 22 jaar van ons bestaan tonen wij aan dat wij niet alleen voor de milieuwinst gaan, maar ook voor sociale en maatschappelijke winst, voor kostenbesparingen, voor reputatiewinst, voor een grotere betrokkenheid, zowel intern als extern en voor maatschappelijke verantwoording. Dat is een enorme drive voor innovatie gericht op minder gebruik van schaarse grondstoffen: 50% van onze grondstoffen bestaat al uit hergebruikt of biobased materiaal. Deze locatie draait nu volledig op hernieuwbare energie, is dus niet meer afhankelijk van olie. Wereldwijd is dat 45%. We hebben dus nog wel wat stappen te zetten voor 2020. Heel spannend’.

 

Intussen is Interface een modelvoorbeeld en welhaast unieke casus van een koploper in transitie, in een vergevorderde fase van transformatie. Dat lukt maar heel weinig bedrijven, waarom jullie wel?

‘Ons succes heeft met veel factoren te maken, die elkaar ook zijn gaan versterken. Dat begon met een gedreven en inspirerende CEO met lef en uithoudingsvermogen, die er van overtuigd was dat het anders moest en een rotsvast vertrouwen had dat het ook anders kon. Die overtuiging en dat vertrouwen waren geen eendagsbevliegingen, maar gebaseerd op zowel een analyse van de wijze waarop onze economie en markten werken en de negatieve effecten daarvan op mens en natuur, als op een breed gedeelde visie op een geleidelijk en ingrijpend veranderproces met een uitdagend toekomstperspectief: Mission Zero werd uitgangspunt bij al ons denken, beslissen en handelen. Gebaseerd op biomimicry en The Natural Step kon daar met elkaar een concreet uitvoerbare duurzaamheid strategie voor worden ontwikkeld: de zeven fronten, oftewel transitiepaden op de hellingen die we steeds verder beklimmen op weg naar de top van Mount Sustainability. Door een breed programma voor bewustmaking en het organiseren van betrokkenheid binnen en buiten het bedrijf, is dat de Big Dream geworden waar iedereen naartoe wil werken. Door van onderop stap voor stap te vernieuwen, te leren door vallen en opstaan, op elke werkplek, door samenwerking en nieuwe partnerschappen.

 

‘Van onderop stap voor stap vernieuwen, leren door vallen en opstaan, op elke werkplek, door samenwerking en nieuwe partnerschappen’

 

Door steeds meer en beter te werken volgens de principes van de natuur en zowel rekening te houden met de mens en de natuur, als met bedrijfsresultaat en –continuïteit. Ook dat laatste is voor een beursgenoteerd bedrijf belangrijk. Daar kun je op de tekentafel of in de boardroom van bovenaf geen stappenplan voor uitrollen met afrekenbare doelen. Zo werken systeeminnovaties en transities niet. Dat hebben we geleerd van The Natural Step. Wij zijn vol vertrouwen de uitdaging aangegaan, in het diepe gesprongen. We zijn gewoon permanent onderweg, verkennen meerdere wegen, beklimmen meerdere hellingen en weten dat alles wat we doen in de richting van dat uitdagende doel moet zijn. Dat is onze bedrijfscultuur geworden en dat zal altijd zo blijven. Een herstellende bijdrage leveren aan het milieu en de samenleving is immers een reis die nooit zal eindigen: a journey of a lifetime’.

-----------------------------------------

1. Het Nieuwe Industriële Model: meer winst, meer banen en minder milieu-impact, maart 2014. Een rapport voor Interface, samengesteld door Lavery/Pennell.

2. Confessions of a Radical Industrialist, 2009 van Ray C. Anderson verscheen in 2013 in Nederlandse vertaling bij Uitgeverij LannooCampus te Houten onder de titel: Duurzaam en succesvol ondernemen: een business case uit de circulaire economie.

--------------------------------------

CV Geanne van Arkel:

Werkte als textielingenieur 10 jaar in de internationale mode- en kledingindustrie over de hele wereld. Wilde minder in het vliegtuig, meer op de fiets en kwam 13 jaar geleden bij Interface. Is nu hoofd duurzame ontwikkeling op de hoofdvestiging Europa. Geeft lezingen en gastcolleges en werkt samen met organisaties die met duurzaamheid aan de slag willen en de transitie naar een duurzame circulaire economie willen versnellen:

‘Dat is erg leuk om te doen, want de aanwezigen vinden het inspirerend om te leren van de ervaringen van een bedrijf dat al 20 jaar innoveert en experimenteert, fouten maakt en tegelijkertijd ook ontdekt wat wel werkt. Vaak is dat gebruik maken van kennis en expertise die er al is, mensen moeten elkaar weten te vinden in nieuwe settingen en op andere manieren samenwerken om dat bij elkaar te brengen’.

 

Weergaven: 84

Opmerking

Je moet lid zijn van Horizontalisering om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Horizontalisering

© 2017   Gemaakt door Jan Dirven.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden