Hoe werkt generatie Y? Een interview met Aart Bontekoning

In mijn 
serie interviews over de toekomst van de overheid heb ik gesproken met Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en gepromoveerd op generaties in organisaties. Het gesprek is opgenomen 
op video en 
uitgetypt. Hieronder vind je mijn samenvatting, ook gepubliceerd op Ambtenaar 2.0.

 


De jongeren die nu de arbeidsmarkt opkomen, generatie Y, zijn opgegroeid met sociale media en snelle communicatie. Hun werkwijze botst met die van bestaande organisaties. Ze organiseren zich in flexibele teams rond vraagstukken en werken over grenzen heen. In organisatie Y staat de professional centraal en is de organisatie faciliterend. De manager van de toekomst geeft sturing door aan te sluiten bij de energie en interesses van zijn medewerkers.

 

Generatiekenmerken

Iedere volgende generatie doet een aantal zaken slimmer dan de generatie daarvoor en geeft een zet aan de evolutie van hoe we samenwerken en ons organiseren. Zo zien we nu de ontwikkeling van sociale media. Generatie Y, geboren tussen 1985 en 2000, kan sneller communiceren en kennis rondpompen. Dat snelle contact stuurt het proces van samenwerken en zo ontwikkelt zich een nieuwe organisatievorm.

Het komt chaotisch over, maar ze komen juist sneller en creatiever tot resultaten. In die voortdurende interactie ontstaat de focus en komen ze tot de dingen waar ze de meeste energie van krijgen. Ook lijkt het vaak alsof er geen leider is. Als iemand een goed idee of initiatief heeft, dan is dat waar ze als team mee aan het werk gaan. De initiatiefnemer is vervolgens degene die leiding geeft aan dat proces. 

 


Flexibele teams

Met generatie Y gaan hiërarchische structuren compleet op de kop. De medewerker die van een onderwerp het meeste weet krijgt de aandacht. De hoogopgeleide professional, de slimme doener of de slimme denker, komt bovenaan te staan en de rest van de organisatie is daar ondersteunend aan. Het management is facilitair aan de professional en inhoudelijke topdown-sturing heeft z’n langste tijd gehad.

In plaats van die sturing zal een ander coördinerend mechanisme ontstaan: Welk vraagstuk moeten we oplossen met elkaar? Rond zo'n vraagstuk vormt zich tijdelijk een groep. Ze leggen verbindingen over de grenzen van organisaties heen en gebruiken alle kennis die voorhanden is. Zo lossen ze dat vraagstuk op en gaan weer door naar het volgende vraagstuk, met andere mensen en expertises.

 

Regie en sturing

Als je de organisatie van de toekomst wil kennen, kijk dan wat er gebeurt in het gezin. Daar zie je steeds meer gelijkwaardigheid tussen ouders en kinderen. Dat proces zal zich doorzetten in organisaties. Het management is daarbij faciliterend aan werknemers, maar niet blindelings. Het zijn interactieve processen. Als manager heb je regie over het proces, maar dat is iets anders dan bepalen waar het inhoudelijk naartoe gaat.

Leiderschap is een vak op zichzelf, net als de regisseur van een toneelstuk. Je moet een vakman zijn om die regie zo te voeren dat die spelers tot hun recht komen. Het oriëntatiepunt voor die nieuwe organisatie is de vraag: Waar krijgen mijn medewerkers de meeste werkenergie van? Als die energie of passie ontstaat, is dat een teken dat het werk aansluit bij de eigen ontwikkeling. Op die manier geef je sturing aan de verandering van je organisatie.

 











 


Weergaven: 207

Opmerking

Je moet lid zijn van Horizontalisering om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Horizontalisering

© 2019   Gemaakt door Jan Dirven.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden