NAAR EEN BETER FUNCTIONERENDE OVERHEID IN 6 STAPPEN
Het huidige kabinet heeft niet alleen een efficiëncy taakstelling voor de overheid in het regeerakkoord opgenomen, maar het wil ook dat de overheid verandert en beter gaat functioneren.
Die dubbeldoelstelling is ingegeven door de gedachte dat vraagstukken, werkingsmechanismen en probleempercepties in de samenleving snel veranderen, waardoor oude beleidsroutines deels niet meer werken of slecht functioneren, maar ook nieuwe beïnvloedingsmechanismen en werkwijzen nodig zijn. Meent: JAN DIRVEN ...
door Jan Dirven
Het huidige kabinet heeft niet alleen een efficiëncy taakstelling voor de overheid in het regeerakkoord opgenomen, maar het wil ook dat de overheid verandert en beter gaat functioneren.
Die dubbeldoelstelling is ingegeven door de gedachte dat vraagstukken, werkingsmechanismen en probleempercepties in de samenleving snel veranderen, waardoor oude beleidsroutines deels niet meer werken of slecht functioneren, maar ook nieuwe beïnvloedingsmechanismen en werkwijzen nodig zijn.
Binnen de organisatiedelen en bij de mensen die het treft is deze bezuinigingsdoelstelling uiteraard een belangrijk discussiepunt. Maar vanuit het perspectief van de gedachte aan maatschappelijke veranderingen is de cruciale vraag in de eerste plaats hoe overheden beleidseffectiviteit en -efficiency kunnen verbeteren, door anders en beter te gaan functioneren. Dus door de goede dingen te doen en die ook goed te doen, veelal ook samen met anderen.
Maatschappelijk Vraagstuk Centraal
Dit betekent dat politiek en overheidsorganisaties veel minder zichzelf centraal moeten stellen, maar juist het maatschappelijk vraagstuk en de beste aanpak daarvoor. Dit is overigens niet eenvoudig, want het vergt verandering van werkwijze, cultuur en competenties. Overigens niet alleen van de beleidmakende politiek en overheid, ook van andere maatschappelijk betrokkenen zoals mede beleidsmakers en uitvoerders. De uitdagende opgave is derhalve tot zo goed mogelijke agenderings- en instrumentatieprocessen te komen, die leiden tot een beter functionerende overheid.
Bij elk van de hierna genoemde zes kernpunten van agendabouw zijn aangrijpingspunten te vinden waarbij beleidsverbetering (primair proces) gevolgen heeft voor zowel het functioneren als de benodigde middelen van overheden (secundair proces)
1. Afbakenen thematiek
Probeer maatschappelijke thema´s meer integraal als mechanismen van samenhangende proces- en structuur-elementen, d.w.z. op systeemniveau, af te bakenen. In die context kunnen de eigen dynamiek van het systeem en het zelforganiserend vermogen van de samenleving dan beter worden begrepen en benut. Genoemde elementen kunnen worden opgevat als instrumenten van dat systeem en dan op drie niveaus worden geagendeerd: op nut/noodzaak niveau, op ontwikkel-/ontwerp niveau en op constructie niveau. Het zal blijken dat we van lang niet alle thema´s waar we aan werken aannemelijk hebben gemaakt of kunnen maken, dat ze nuttig en noodzakelijk zijn. Noch, dat zij beter in hun samenhang kunnen worden afgebakend, zodat de nodige overbodige overlap, versplintering en bureaucratie aan het licht komt, die kan worden geredresseerd.
2. Agenderen
Ontwikkel op elk niveau een zo robuust mogelijke agenda, dat wil zeggen dat visies, probleempercepties en doelen zo breed mogelijk worden gedragen door relevante actoren/probleemhebbers binnen dat systeem of van onderdelen ervan. Bij een dijkdoorbraak is in een fractie van een seconde voor iedereen duidelijk wat het probleem is en wat er moet gebeuren. Maar bij ethische kwesties zoals euthanasie en abortus hadden we een kwart eeuw nodig om het daar over eens te worden. Naarmate geen sprake is van een robuuste agenda, valt er niet iets effectief of efficiënt te sturen, is dat zelfs contraproductief of overbodig en vergt agendering meer tijd voor waardenarticulatie en bewustmaking, voordat zinvol met instrumentatie kan worden begonnen.
3. Instrumenteren
Ontwikkel zo effectief mogelijke instrumenten door adequate verdeling en toedeling van benodigde verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen tussen relevante actoren voor de door hen geagendeerde problemen en doelen, waaronder een zo efficiënt mogelijke uitvoeringsorganisatie. Naarmate de processen 1. en 2. onvoldoende worden doorlopen, blijven instrumenten ineffectief en blijft de uitvoering inefficiënt: in het uiterste geval zelfs contraproductief en overbodig. Echter, naarmate ze goed worden doorlopen vraagt dat aanvankelijk weliswaar om langduriger procesmatige inspanningen, maar zetten ook andere actoren verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen in om met elkaar de geagendeerde problemen op te lossen. Conform de doelen, het geen de overheidsinspanningen fors kan ontlasten;
4. Sturingsvorm kiezen
Leer bij het agenderen beter schakelen tussen en werken met verschillende typen sturingsvormen/beleidsprocessen, die het beste geschikt zijn voor de verschillende typen vraagstukken. Dit wil zeggen: horizontale mechanismen voor complexere, hardnekkige vraagstukken, waar beleid vooral een sociaal leerproces is omdat er in aanvang een grote mate van dissensus in visies bestaat. En verticale, hiërarchische mechanismen voor beleid als technisch leerproces, in gevallen dat juist sprake is van een hoge mate van consensus in visies. Er is steeds vaker en steeds meer institutionele ruimte nodig voor horizontale sociale leerprocessen en innovatieve netwerken van maatschappelijke actoren, waarvoor en waardoor steeds minder verticale beleidsprocessen en daarmee gemoeide bedrijfsmiddelen nodig zijn.
5. Omgaan met barrières en dilemma’s
Leer bij deze sturings-/beleidsprocessen beter identificeren welke dilemma´s en barrières dat zo lastig maken en hoe daar het beste mee kan worden omgegaan. Dit heeft namelijk gevolgen voor het secundaire proces, dus voor de werkwijze, inrichting, competenties en benodigde middelen van een overheid. Maar ook voor het secundaire proces van andere relevante actoren die participeren in beleidsprocessen en die dan deels ook mee moeten veranderen! Dit betekent dat je met je partners van het begin af aan eenzelfde nieuwe sturings- en beleidsvisie zou moeten delen. Omdat dilemma´s en barrières vanuit de verticale hiërarchische cultuur in het gangbare beleid vaak onvoldoende worden gezien en begrepen wordt ten onrechte vaak gereageerd met ‘meer van hetzelfde’, hetgeen dan vaak ook niet werkt en beter achterwege had kunnen blijven.
6. Niet sturen
Ga niet sturen waar dat niet of nauwelijks mogelijk is. Beleid dat gericht is op autonome ontwikkelingen en trends die buiten de beïnvloedingsmogelijkheden van de overheid liggen, is in feite geheel overbodig.
Kortom: vanuit agendabouw als sturings- en beleidsconcept zijn er nogal wat aangrijpingspunten die mogelijkheden bieden om de kwaliteit van overheidsfunctioneren serieus onder de loep te nemen en te verbeteren, met als resultaat dat daar minder bedrijfsmiddelen voor nodig zijn.
Die dubbeldoelstelling is ingegeven door de gedachte dat vraagstukken, werkingsmechanismen en probleempercepties in de samenleving snel veranderen, waardoor oude beleidsroutines deels niet meer werken of slecht functioneren, maar ook nieuwe beïnvloedingsmechanismen en werkwijzen nodig zijn. Meent: JAN DIRVEN ...
door Jan Dirven
Het huidige kabinet heeft niet alleen een efficiëncy taakstelling voor de overheid in het regeerakkoord opgenomen, maar het wil ook dat de overheid verandert en beter gaat functioneren.
Die dubbeldoelstelling is ingegeven door de gedachte dat vraagstukken, werkingsmechanismen en probleempercepties in de samenleving snel veranderen, waardoor oude beleidsroutines deels niet meer werken of slecht functioneren, maar ook nieuwe beïnvloedingsmechanismen en werkwijzen nodig zijn.
Binnen de organisatiedelen en bij de mensen die het treft is deze bezuinigingsdoelstelling uiteraard een belangrijk discussiepunt. Maar vanuit het perspectief van de gedachte aan maatschappelijke veranderingen is de cruciale vraag in de eerste plaats hoe overheden beleidseffectiviteit en -efficiency kunnen verbeteren, door anders en beter te gaan functioneren. Dus door de goede dingen te doen en die ook goed te doen, veelal ook samen met anderen.
Maatschappelijk Vraagstuk Centraal
Dit betekent dat politiek en overheidsorganisaties veel minder zichzelf centraal moeten stellen, maar juist het maatschappelijk vraagstuk en de beste aanpak daarvoor. Dit is overigens niet eenvoudig, want het vergt verandering van werkwijze, cultuur en competenties. Overigens niet alleen van de beleidmakende politiek en overheid, ook van andere maatschappelijk betrokkenen zoals mede beleidsmakers en uitvoerders. De uitdagende opgave is derhalve tot zo goed mogelijke agenderings- en instrumentatieprocessen te komen, die leiden tot een beter functionerende overheid.
Bij elk van de hierna genoemde zes kernpunten van agendabouw zijn aangrijpingspunten te vinden waarbij beleidsverbetering (primair proces) gevolgen heeft voor zowel het functioneren als de benodigde middelen van overheden (secundair proces)
1. Afbakenen thematiek
Probeer maatschappelijke thema´s meer integraal als mechanismen van samenhangende proces- en structuur-elementen, d.w.z. op systeemniveau, af te bakenen. In die context kunnen de eigen dynamiek van het systeem en het zelforganiserend vermogen van de samenleving dan beter worden begrepen en benut. Genoemde elementen kunnen worden opgevat als instrumenten van dat systeem en dan op drie niveaus worden geagendeerd: op nut/noodzaak niveau, op ontwikkel-/ontwerp niveau en op constructie niveau. Het zal blijken dat we van lang niet alle thema´s waar we aan werken aannemelijk hebben gemaakt of kunnen maken, dat ze nuttig en noodzakelijk zijn. Noch, dat zij beter in hun samenhang kunnen worden afgebakend, zodat de nodige overbodige overlap, versplintering en bureaucratie aan het licht komt, die kan worden geredresseerd.
2. Agenderen
Ontwikkel op elk niveau een zo robuust mogelijke agenda, dat wil zeggen dat visies, probleempercepties en doelen zo breed mogelijk worden gedragen door relevante actoren/probleemhebbers binnen dat systeem of van onderdelen ervan. Bij een dijkdoorbraak is in een fractie van een seconde voor iedereen duidelijk wat het probleem is en wat er moet gebeuren. Maar bij ethische kwesties zoals euthanasie en abortus hadden we een kwart eeuw nodig om het daar over eens te worden. Naarmate geen sprake is van een robuuste agenda, valt er niet iets effectief of efficiënt te sturen, is dat zelfs contraproductief of overbodig en vergt agendering meer tijd voor waardenarticulatie en bewustmaking, voordat zinvol met instrumentatie kan worden begonnen.
3. Instrumenteren
Ontwikkel zo effectief mogelijke instrumenten door adequate verdeling en toedeling van benodigde verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen tussen relevante actoren voor de door hen geagendeerde problemen en doelen, waaronder een zo efficiënt mogelijke uitvoeringsorganisatie. Naarmate de processen 1. en 2. onvoldoende worden doorlopen, blijven instrumenten ineffectief en blijft de uitvoering inefficiënt: in het uiterste geval zelfs contraproductief en overbodig. Echter, naarmate ze goed worden doorlopen vraagt dat aanvankelijk weliswaar om langduriger procesmatige inspanningen, maar zetten ook andere actoren verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen in om met elkaar de geagendeerde problemen op te lossen. Conform de doelen, het geen de overheidsinspanningen fors kan ontlasten;
4. Sturingsvorm kiezen
Leer bij het agenderen beter schakelen tussen en werken met verschillende typen sturingsvormen/beleidsprocessen, die het beste geschikt zijn voor de verschillende typen vraagstukken. Dit wil zeggen: horizontale mechanismen voor complexere, hardnekkige vraagstukken, waar beleid vooral een sociaal leerproces is omdat er in aanvang een grote mate van dissensus in visies bestaat. En verticale, hiërarchische mechanismen voor beleid als technisch leerproces, in gevallen dat juist sprake is van een hoge mate van consensus in visies. Er is steeds vaker en steeds meer institutionele ruimte nodig voor horizontale sociale leerprocessen en innovatieve netwerken van maatschappelijke actoren, waarvoor en waardoor steeds minder verticale beleidsprocessen en daarmee gemoeide bedrijfsmiddelen nodig zijn.
5. Omgaan met barrières en dilemma’s
Leer bij deze sturings-/beleidsprocessen beter identificeren welke dilemma´s en barrières dat zo lastig maken en hoe daar het beste mee kan worden omgegaan. Dit heeft namelijk gevolgen voor het secundaire proces, dus voor de werkwijze, inrichting, competenties en benodigde middelen van een overheid. Maar ook voor het secundaire proces van andere relevante actoren die participeren in beleidsprocessen en die dan deels ook mee moeten veranderen! Dit betekent dat je met je partners van het begin af aan eenzelfde nieuwe sturings- en beleidsvisie zou moeten delen. Omdat dilemma´s en barrières vanuit de verticale hiërarchische cultuur in het gangbare beleid vaak onvoldoende worden gezien en begrepen wordt ten onrechte vaak gereageerd met ‘meer van hetzelfde’, hetgeen dan vaak ook niet werkt en beter achterwege had kunnen blijven.
6. Niet sturen
Ga niet sturen waar dat niet of nauwelijks mogelijk is. Beleid dat gericht is op autonome ontwikkelingen en trends die buiten de beïnvloedingsmogelijkheden van de overheid liggen, is in feite geheel overbodig.
Kortom: vanuit agendabouw als sturings- en beleidsconcept zijn er nogal wat aangrijpingspunten die mogelijkheden bieden om de kwaliteit van overheidsfunctioneren serieus onder de loep te nemen en te verbeteren, met als resultaat dat daar minder bedrijfsmiddelen voor nodig zijn.
Weergaven: 169
Opmerking
© 2024 Gemaakt door Jan Dirven.
Verzorgd door
Je moet lid zijn van Horizontalisering.nl om reacties te kunnen toevoegen!
Wordt lid van Horizontalisering.nl